Podcast-avsnitt som sammanfattar psykologisk trygghet bra

Rätt ut från utkast

Det här är ett inlägg som legat som utkast i över ett år. Det jag egentligen ville ha sagt då var just att

jag tyckte att det här avsnittet sammanfattade det (psykologisk trygghet) mycket bra och att det därför kunde vara bra att "spara" som ett blogginlägg

men genast började jag gräva i vad teal-podden och teal är och därför blev målet otydligt och inlägget aldrig klart. Nu släpper jag det som det är med det här lilla tillägget 😀

Intro

Hade nyss en fönsterputsardag och lyssnade då samtidigt på avsnitt 35 av tealpodden som handlade om psykologisk trygghet. Jag har hört, sett och läst om psykologisk trygghet från många källor nu, men jag tyckte att det här avsnittet sammanfattade det mycket bra och att det därför kunde vara bra att "spara" som ett blogginlägg.

Om Tealpodden och vad är teal?

Tealpodden hittade jag för att Ulla Osterman, upphovsmakaren till dialogverktyget Orangino Work, delade det Tealpodd-avsnitt där hon var med och pratade om sitt dialogverktyg. Tealpodden drivs av Fredrik Högström och Maria Berglund:

Vi driver Tealpodden som en hobby, vid sidan av våra vanliga jobb. Idén till Tealpodden kom under en långpromenad. Vi hade läst boken Reinventing Organizations och tyckte att den satte fingret på något vi båda känt och försökt formulera – att ett bättre, snällare och mer livstillvänt arbetsliv var möjligt. Men hur kunde vi bidra till den förändringen? Jo, vi startar en podd! En podd där vi utforskar framtidens organisationer och hur en annorlunda arbetsvardag kan se ut.

 

Fredrik Högström och Maria Berglund
https://www.tealpodden.se/om-oss/

Teal är en färg mellan blå och grön och har fått sitt namn från det engelska ordet för fågeln kricka, som har färgen som ett band bakom ögat. Det var standardfärgen på skrivbordet i Windows 95.

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Corhwyaden.jpg

Fredric Laloux, författaren till Reinventing Organizations, kopplar färger till organisationers mognadsstadier och använder teal till det högsta stadiet. 

https://prominda.com/english/teal-organizations/

Om podcast-avsnittets gäster

I avsnittet om psykologisk trygghet så gästas Tealpodden av Maria Wigenius och Lina Hedin från Add Insight som arbetar med att bygga psykologisk trygghet i team och organisationer.

Maria Wigenius och Lina Hedin
https://www.tealpodden.se/podcast/avsnitt35/

Gästat annat team för en Orangino Work-session

Bakgrund

Torsdagen den 15:e juni 2023 blev dagen då jag för första gången höll i en Orangino Work-session i ett annat team än mitt eget. Anledningen till att jag skriver det här inlägget är för att senare komma ihåg hur det var och tankar kring vad jag kan ändra på till en eventuell nästa gång. Om du som läser det här inte har koll på vad Orangino Work är så är det nog svårt att hänga med, men du vill kan du läsa min intro här.

Teamet som bjöd in mig är ett "kusinteam" till det jag ingår i och hade tidigare kört en omgång själva efter en mycket kort överlämning mellan mig och teamledaren. Anledningen till att jag blev inbjuden var för att teamledaren skulle kunna fokusera helt på att bara vara deltagare och för att se om det var några signifikanta skillnader i hur vi leder en session. Det här var en del av deras återblick (retrospective) de körde den eftermiddagen.

Upplägg

Jag körde ett tvåtimmarspass med en paus i mitten. Inledningsvis höll jag en kort Powerpoint-dragning där jag presenterde mig själv och varför jag var där. Berättade också kort om psykologisk trygghet och Googles studie Aristoteles. Jag drog även historiken om hur Orangino Work kom till.

Sen fick de göra en incheckningsövning, laget runt: "Berätta om någon feedback du gett eller fått sen förra tillbakablicken."

Efter det drog jag reglerna och tog upp saker vi själva funderat lite på: 

• "Hur ska jag tänka kring skattningen för teamet? Är det hur vi är överlag inom teamet, eller är det hur teamet är mot andra team?"
• "Jag förstår inte beteendet eller beskrivningen riktigt, vad ska jag göra?"

I stort sett så är svaret på båda frågorna: Välj att tolka det som du vill och beskriv din tolkning i samband med att du motiverar din skattning. Men ofta när det är ett krångligt ord så brukar vi snabbt försöka få en samsyn innan skattning så att vi skattar på en hyfsat lika tolkning. Sen började "spelet".

Borden var arrangerade i hästskoform, där jag satt i ena änden. Åtta personer var med, två i teamet var frånvarande. Vi hann med fem beteendekort som jag hade valt ut innan. Eftersom det finns så många kort att välja bland - vilket gör väljandet svårt - så valde jag bara från de kort som mitt team kört innan och varit givande.

• Ber om hjälp
  Jag vågar be andra om hjälp i mitt arbete när så behövs
• Lyhörd
  Jag är bra på att uppfatta även sådant som inte är tydligt uttalat.
• Pålitlig
  Jag står för de utfästelser jag gör.
• Nätverkare
  Jag bygger ständigt mitt eget nätverk som ett led i att skapa nya möjligheter.
• Läraktig
  Jag har vilja och förmåga att lära mig nya saker.

Ordningsföljden för att motivera sin skattning körde vi laget runt medsols. Oftast frågade jag om det var nån som var frivillig att börja.

I slutet körde jag en utcheckning laget runt: 

• "Vad har du lärt dig under sessionen?" 
• "Har du nån feedback till mig att tänka på om jag gör det här igen?"

Stämningen var på samma gång nervös, uppsluppen och nyfiken.

Feedback från deltagarna

Det här är den feedback jag fick från insamlingen i slutet.

Bra längd

2 timmar inklusive paus upplevdes som en bra längd.

Rättvisare fördelning av att inleda en runda

Ett förslag var att vara bättre på att rotera vem det är som inleder en runda av skattningsmotiveringar. När man frågar om någon är frivillig så blir det ofta samma fåtal personer som svarar "ja" på den frågan och ofta kan det vara teamledaren. Jag tolkade personen som gav feedbacken att en runda kan upplevas olika beroende på var i ordningen man svarar. Även fast man satt sin egen skattning innan så kan de som motiverar sin skattning tidigt till viss del färga motiveringar från personer som kommer senare.

Kan fortsätta själva

Jag frågade om de tyckte det var nån skillnad mellan den här gången när jag ledde och gången då teamledaren lett sessionen. Skillnaderna de tog upp var att jag hade kört introt med psykologisk trygghet, bakgrunden till Orangino Work och incheckning. Själva sessionen verkade annars vara lika, vilket tyder på att de kan fortsätta köra på egen hand.

Egna reflektioner

Begreppet "Psykologisk trygghet" fortfarande inte välkänt

Jag tog med lite kort om psykologisk trygghet i presentationen, vad det är och hur viktigt studien Aristoteles kommit fram till att det är. Eftersom jag ser och hör om det här i väldigt många av de flöden jag följer så trodde jag att det här numera var välkänt och hade med det mest för att se om vi hade samma bild av det. Studien Aristoteles, som jag kallade "sönderrefererad", hade de inte alls koll på och hade nog heller inte nån bättre koll på begreppet psykologisk trygghet.

Så den här delen hade kunnat förlängts aningen, till exempel med Amy Edmondsons studie om sjukhusteam där de mest framgångsrika teamen också var det som såg ut att göra mest fel, fast i slutänden visade det sig att den egentliga skillnaden var att de tordes rapportera felen, som gjorde att de kunde förbättra sig.

Kanske även ta med flygplansolyckan där en av orsakerna tros ha varit att piloten med lägre rang inte tillräckligt ifrågasatte vad piloten med högre rang gjorde.

Formation och själv vara inne eller utanför

Teamet satt vid bord arrangerade i en hästsko-form, det var bra så länge jag presenterade. Men efter det skulle man kanske tightat till det lite, det hade nog varit snabbt och enkelt att dra ihop borden till en triangel. Då hade de kommit lite närmare varandra, det hade blivit lättare att höra och se varandra. Det var förmodligen inget problem, men allt som ökar kontakten borde vara bra.

Jag satt på ena ytterkanten. Min upplevelese var att man rätt ofta vände sig till mig när man motiverade sin skattning, fast det viktiga egentligen är kontakten med det egna teamet. Jag har också tänkt på att när man som teammedlem sitter fokuserat lyssnande och håller tillbaka feedback för att man inte vill påverka den som talar åt något håll kanske blir lite snål även med "ja, jag lyssnar på dig"-feedback. Det blir då lätt att ledaren tydligast visar den feedbacken och det leder i sin tur att den som talar vänder sig till denne.

Det man kan göra annorlunda är att som ledare istället stå upp utanför ringen. Då får man bättre överblick över skattningarna och de som sitter kanske får en starkare känsla av att de vänder sig till varandra och inte till ledaren. Det här får jag kolla upp.

Angående feedback "Rättvisare fördelning av att inleda en runda"

När jag gick kursen och kursdeltagarna "provspelade" så tror jag ledaren ofta valde vem som skulle börja utifrån hur man skattat och då fick de med "extremerna" börja. Det vill säga ledaren valde först någon av de som skattat högst och efter det nån av de som skattat lägst. Jag kanske ska reda lite i om det fanns nån djupare tanke bakom det, eller om det var nån tillfällig idé. För annars tycker jag det är smidigt att bara gå laget runt, det flyter på bra och alla vet när det är deras tur. Man skulle kunna skifta och köra motsols varannan gång eller nåt sånt för att fortfarande hålla det enkelt men ändå få lite mer variation.

Gör om "Om mig" mer som en historia

Delen "Om mig" i presentationen tänker jag fortfarande ska hållas mest som en parentes, men den skulle kunna göras mer i "story telling"-stil istället för ett bunt stolpar. Även om jag hade det med så kanske det kan förtydligas hur och varför jag kommit in på Orangino Work.

Incheckningen

Jag var lite fundersam över hur jag skulle göra med incheckningen. På en vanlig retro så används incheckningen delvis för att alla ska ha fått komma till tals nån gång i början, som ett sätt att komma igång så att man lättare är med och bidrar muntligt även senare. I en Orangino-session så går ordet runt oavsett, så incheckningen tappar då sin roll som munlädersmörjare. Att jag ändå tog med just "har du gett/fått nån feedback" är för att det kan vara bra att reflektera över teamets feedback-kultur, feedback är viktigt för ett bra samarbete, bland annat lär man sig vad andra uppskattar och varför och är tätt knutet till psykologisk trygghet.

Hur hantera reflektionsdelen i slutet?

Förutom att de fick köra en utchecknings-runda så skippade jag reflektionsdelen som ska göras i slutet. Jag tycker att materialet från kursen angående den är rätt svagt och den tar ganska lång tid att genomföra. Reflektionsdelen handlar om att titta på de beteenden man avhandlat och (först i par, sen i grupp) reflektera över 

• beteendets betydelse för gruppen, 
• vilka beteenden där gruppen har störst/minst samstämmighet,
• vilka beteenden som väckte störst engagemang och energi

Det handlar också om en analys av hur samtalet i sig gått till, deltagarna ska reflektera över

• Kom alla till tals lika mycket?
• Hur var öppenheten?
• Lyssnade vi på varandra?

Att reflektera över hur gruppen samtalat tänker jag nu ändå är en viktig sak att prata om och det vore nog bra att få in på något sätt. Så det är nåt att tänka på till nästa gång, samt även över ledarens ansvar för att styra detta. Hur mycket taltid varje person tar sig beror väl till stor del på hur man är som person. Men ska ledaren kanske försöka korta ner de mer verbala och på nåt sätt underlätta de mindre verbala att få mer tid? Eller så låter man som ledare bli det och låter deltagarna reflektera över skillnaderna så kanske de justerar det själva vid nästa tillfälle?

Sammanfatta insamlade idéer

Under sessionen skrevs det ner några idéer på saker att gå vidare med. Det som skrevs ner togs inte upp mer under sessionen, men det hade nog varit bra att i slutet sammanfatta det som skrivits ner och kommit överens om hur det ska tas vidare.

Är det här nåt jag vill göra igen?

Ja, absolut! Det var intressant att hälsa på i ett annat team och känna på deras stämning och höra vad de tycker och tänker. Som sagt så var det ett "kusinteam" till mitt eget så mycket var på grund av det bekant och hemtamt, men skillnader finns ändå, vilket kan leda till nån slags värdefullt utbyte. Sen känns det som att när ett team väl har fått en intro till Orangino Work så kan de ta det vidare själva, men jag kan mycket väl tänka mig att köra den intron för flera team.

Känner du till topp fem nyckelelement som särskiljer effektiva team enligt Googles forskning?

Den som söker, finner (ibland nåt annat än den tänkt sig)

Google ägnade två år till att bland annat titta på fler än 250 attribut hos 180 team för att försöka hitta den perfekta mixen av personligheter och färdigheter som leder till ett dream team.

Det visade sig att de letade efter fel saker...
Vem som är med i ett team spelar mindre roll än hur teammedlemmarna interagerar, strukturerar sitt arbete och ser på vad de bidrar med.

De upptäckte fem nyckelelement som särskiljde de framgångsrika teamen från de andra:

• Dependability
  Can we count on each other to do high quality work on time?
• Structure & clarity
  Are goals, roles, and execution plans on our team clear?
• Meaning of work
  Are we working on something that is personally important for each of us?
• Impact of work
  Do we fundamentally believe that the work we’re doing matters?

Men det mest intressanta är det femte nyckelelementet, som beskrivs som överlägset viktigast samt grundläggande för de övriga fyra, och det var: psykologisk trygghet 

• Psychological safety 
  Can we take risks on this team without feeling insecure or embarrassed?

Men vad är psykologisk trygghet egentligen?

Jag hittade beskrivning nedan i bloggposten Så blir ni mer agila – börja med psykologisk trygghet, en beskrivning jag tycker stämmer överens med vad Amy C. Edmondson skriver i sin bok

The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth

Psykologisk trygghet handlar om känslan av att jag kan vara mig själv, att jag kan uttrycka vad jag upplever, känner och tycker, att jag kan ställa ”dumma” frågor, presentera nya idéer och erkänna misstag utan att riskera att bli bestraffad.

Öka psykologiska tryggheten - värt att prova? Hur?

 Texten nedan beskriver vilka effekter Google upptäckte att en hög psykologisk trygghet har.

Individuals on teams with higher psychological safety are less likely to leave Google, they’re more likely to harness the power of diverse ideas from their teammates, they bring in more revenue, and they’re rated as effective twice as often by executives.

Tidningen Chef beskriver vad Amy Edmondson upptäckte.

Amy Edmondson ingick tidigt i sin karriär i ett forskningsteam som skulle undersöka effekterna av fel och misstag på ett antal sjukhus. Hon fann till sin häpnad att de mest framgångsrika teamen rapporterade flest misstag, fler än de mindre framgångsrika teamen.
Så småningom upptäckte hon dock att de bra teamen hade en större öppenhet vilket gjorde det lättare att erkänna och diskutera misstag. Bra team gör med andra ord inte fler misstag, de bara rapporterar dem oftare – och lär sig av dem.

Så effekterna är bland annat högre trivsel på jobbet och färre gjorda fel, men öppen och förlåtande inställning till dem när de väl råkat göras. De effekterna verkar ju värda att sträva efter, men hur gå tillväga, ja, det är frågan jag själv håller på att gräva i. Det mest gedigna är förmodligen att försöka mäta dagens nivå av psykologisk trygghet i teamet, sen prova på något som ska öka den psykologiska tryggheten och sen mäta igen och se om det haft nån effekt.

Det enda sättet att "mäta" jag hittat hittills är frågorna nedan, vilket känns lite tunt, men jag har heller inte testat dem.

1. Känner du dig trygg i vår organisation?
2. Om du gör ett misstag, kan du berätta om det utan att bli bestraffad eller kritiserad?
3. Upplever du att ledarna i vår organisation erkänner sina misstag?
4. I din relation med dina kollegor, kan du vara dig själv?
5. Vad skulle göra att du kände dig (ännu) tryggare i vår organisation?

Och än så länge så är det Orangino Work jag testar och hoppas på att eventuella effekter ska vara kännbara och upplevda snarare än uppmätta, även om det kan vara roligt att ha siffror på saker :)

Min känsla just nu är att en riktigt hög nivå av psykologisk trygghet kan vara den pusselbit jag saknat för att oftare få till de starka synergieffekter inom teamarbete som jag älskar när de uppstår! Så klart värt att prova, eller hur?


Uppdatering 2020-02-15
Frågor för att mäta psykologisk trygghet

Amy Edmondson använde sig av nedanstående påståenden för att mäta nivån av psykologisk trygghet hos ett team. Teammedlemmarna fick svara hur pass mycket de tyckte att varje påstående stämde överens med deras upplevelse av teamet.

1. If you make a mistake on this team, it is often held against you.
2. Members of this team are able to bring up problems and tough issues.
3. People on this team sometimes reject others for being different.
4. It is safe to take a risk on this team.
5. It is difficult to ask other members of this team for help.
6. No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts.
7. Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.

Öka psykologiska tryggheten i teamet med Orangino Work

Hur väl känner du ditt team och dina teammedlemmar?

Hur väl känner du ditt team? Vet du vad dina teammedlemmar värdesätter? Har ni några diskussioner om hur ni beter er som team och som individer?

Att ha koll på vad dina kollegor värdesätter och hur de tänker kan leda till att du känner dig tryggare med dem. Och ju tryggare ni känner er med varandra, desto smidigare går förmodligen ert samarbete.

Orangino Work är ett spelifierat kommunikationsverktyg som hjälper er att komma igång med de diskussioner som kan hjälpa er att uppnå en högre psykologisk trygghet.

Jag har nyss gått en kurs för att leda processen. Hittills har jag endast lett en enda workshop inom systemutvecklarteamet jag ingår i, så det är för tidigt för mig att komma med nån riktig utvärdering, men under den timmen vi hade på oss så förde vi diskussioner vi förmodligen aldrig skulle haft annars och lärde känna varandra lite bättre. Det känns lovande!

Hur går det till?

Under kursen gick vi igenom två varianter av vad verktyget kan användas till: teamdialog och parvis feedback. För båda dessa används de två korttyper som man får med sig i en liten "spellåda".

Den ena korttypen är skattningskort med siffrorna ett till fyra, som motsvarar:

1. Stämmer inte
2. Stämmer till någon del
3. Stämmer i huvudsak
4. Stämmer helt

Varje person behöver två grupper av dessa kort, så korten i lådan räcker till åtta personer.

Den andra korttypen är beteendekort, som har ett ord för ett beteende som åtföljs av en kort definition. Det finns 220 stycken.

Några exempel:

• Kort 1: Helhetssyn
  Jag har förmåga att fokusera på helheten
• Kort 10: Dynamisk
  Jag får saker att hända
• Kort 15: Ifrågasättande
  Jag tar inget för givet utan att vända och vrida på frågan och motivet bakom
• Kort 17: Ber om hjälp
  Jag vågar be andra om hjälp i mitt arbete när så behövs

Teamdialog

Kort beskrivet går en teamdialog till enligt nedan.

Steg 1: skattning

• Teamet sitter tillsammans. Varje person har dubbla uppsättningar av skattningskort.
• En uppsättning till vänster som används för att skatta sitt eget beteende
• En uppsättning till höger som används för att skatta teamets beteende
• Personen som leder processen väljer ett beteendekort och läser upp kortet för teamet.
• Varje teammedlem skattar nu med hjälp av skattningskorten, dolt och under tystnad för att inte påverka varandra, hur pass väl överens denne tycker att beteendet stämmer överens med hur teamet agerar.
• På samma sätt skattar man sedan hur väl man tycker att beteendet stämmer överens med hur man själv agerar.

Steg 2: delning

• Alla vänder upp den skattning man gjort för teamet.
• Var och en motiverar varför man har satt den skattning man har gjort
• När alla motiverat så är det fritt att diskutera tankar som uppstått när man hört vad de andra delat.

• Alla vänder upp den skattning man gjort för sig själv.
• Var och en, som vill, kommenterar/motiverar varför man satt den skattning man har gjort. 

Steg 3: reflektion

När skattning och delning gjorts för ett antal kort, förslagsvis tre till sex stycken, så är det dags för reflektion kring de beteenden som behandlats.

Parvis reflekterar man bland annat över:

• Teamets syn på olika beteenden, samstämmighet eller olika syn?
• Vilka beteenden är viktigast för ett gott samarbete?
• Hur samtalen gick:
• Fick alla lika mycket tid?
• Kände man sig lyssnad på?
• Öppenhet?

Det paren kommit fram till delas sedan i gruppen.

Steg 4(?): förbättringsarbete

Något som jag ser i de papper jag fått efter kursen, men som jag inte minns att vi gick igenom under kurstillfället är reflektion med fokus på förbättringsarbete. Förmodligen är det aktiviteter som kan göras när teamet har hunnit gå igenom en lite större mängd kort, kanske efter tio och över.

• Framsållning av de beteenden som teamet anser viktiga för teamet, som man redan är bra på.
• Framsållning av de beteenden som teamet anser viktiga för teamet, som man behöver förbättra.
• Framtagning av förslag på aktiviteter för att förbättra de beteenden man nyss kommit överens om behöver förbättras.

Parvis feedback

Parvis feedback går till på liknande sätt som teamdialog.

Skattning

• Två personer väljer var för sig ut ett par beteendekort de vill ha feedback på.
• De sätter sig tillsammans och väljer ut ett av de nyss utvalda beteendekorten.
• Båda har dubbla uppsättningar skattningskort och skattar först dolt sin syn på hur beteendet stämmer överens med den andra personen och lägger kortet till höger.
• Sedan skattar man sig själv och lägger kortet till vänster.

Delning

• Båda personerna vänder upp den skattning de gjort för sig själva.
• Båda motiverar sin skattning.
• Båda personerna vänder upp den skattning de gjort för den andra personen.
• Båda ger den andre feedback.

Forskning

På hemsidan för Orangino Work står det att nedanstående forskning påverkat utformningen av verktyget.

• Dialogprocessen är utformad att kombinera intuitivt och reflekterande tänkande beskriven av  D. Kahneman.
  Nobelpristagare och författare till "Thinking fast and slow".
• Beteendekorten grundas i Edgar Scheins forskning om organisationskultur.
  Författare till "Organisational Culture and Leadership".
• Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghet och dess grund för hög prestation.
  Författare till “The fearless organization”.
• Brené Browns teorier om att känslor som sårbarhet, skam, mod och tillit även är betydelsefulla i arbetslivet.
  TED talks: The power of vulnerability, Listening to shame

Verktyget har även varit med i forskning utförd av Lunds universitet.

• Lunds universitets artikel om studien: Träning i dialog ger driftiga och trygga arbetsteam
  Artikeln sammanfattar forskningsresultatet med att medarbetare som fick träning i dialogövningar upplevde
• Ökad samhörighet med gruppen
• Ökad inre arbetsmotivation
• Ökad kompetens vad gäller att skapa bra arbetsmål och göra ett bra jobb
• Ökad känsla av autonomi
• Den publicerade studien
  How Colleagues Can Support Each Other's Needs and Motivation: An Intervention on Employee Work Motivation

Finns det en koppling mellan sällskapsspelet Orangino och Orangino Work?

Det finns ett sällskapsspel som heter Orangino som är mycket likt Orangino Work i uppbyggnad. Jag hörde talas om sällskapsspelet före kursen, dels från teamet och dels var det med i tv-serien Sjölyckan. 

I Sjölyckan slutade en spelomgång med att spelarna blev rejält osams, det hade kanske inte så mycket med spelet som de spelande personerna och deras relationer att göra. Men något verkar det ligga i det, eftersom jag vet en person som blivit avrådd av en expedit att köpa spelet med orden "Tänkte du spela det där med släkten i jul? Gör inte det, ni blir bara osams!"

I alla fall, enligt kursledaren är upphovsmakaren bakom båda produkterna densamma, Ulla Osterman. Om jag förstod rätt så hade Ulla en sömndröm om att familjen satt och spelade ett lär-känna-varann-bättre-spel och gjorde sedan verklighet av det och resultatet blev sällskapsspelet Orangino. När hon sedan fick höra att det var vanligt att spelet togs med till jobbet och spelades där så kände hon typ att "Nä, det var inte så det var tänkt och det passar inte så bra på det sättet, en sån produkt kan göras bättre!" och utvecklade då det arbetslivsanpassade Orangino Work för den målgruppen.

Hur jag ramlade över Orangino Work

Som det står i min profilbeskrivning här på bloggen så gillar jag verkligen när det uppstår synergieffekter vid teamwork. Därför är jag nyfiken på hur man får till och ökar de synergieffekterna. 

En bästsäljare inom ämnet är Patrick Lencionis The five dysfunctions of a team: A leadership fable, där denna pyramid presenteras och gås igenom:

https://www.slideshare.net/AndersHolmberg/frutsttningar-fr-samarbete

Den boken presenterar mest problemen och ger få svar, så frågestormen från läsarna till Lencioni ledde till uppföljaren: OVERCOMING the Five Dysfunctions of a Team.

Jag uppfattade det som att uppföljarboken, gällande psykologisk trygghet, lade en stor tyngdpunkt på ett personlighetstest av typen Myers-Briggs, som författaren anser är det mest vetenskapliga. Han skriver att ämnet "tillit" är ett av de viktigaste, men verkar tycka att nedanstående övningar räcker för att uppnå en bra nivå av tillit/psykologisk trygghet: 

• gör personlighetstestet
• dela och diskutera resultatet med varandra
• berätta några saker om dig själv
• var jag växt upp
• hur många syskon jag har och i vilken ordning jag själv kom
• min svåraste eller viktigaste utmaning som barn

Det kändes inte så uttömmande och i kombination med blogginlägget om off-sites av Michael Lopp, där han beskriver personlighetstest som fusk enligt nedan, så kändes det som att det fattades nåt viktigt.

Personality tests. If you’re working the team bonding off-site, personality tests are going to be tempting. The idea of starting the off-site with perspective-altering personality tests feels… right. I want them to better understand each other, so have them answer a bunch of questions and we’ll explain ourselves to each other and — WHAM — understanding. Personality tests in their endless variety do exactly that. They tell you which well-defined bucket you comfortably belong in and explain to others your bucket’s intricacies. These buckets become social tent poles of the off-site and suddenly everyone erroneously believes they’ve figured each other out. And while, yes, they now have convenient labels for each other, they haven’t really figured each other out: they’ve cheated. You’ve bypassed the process of learning via a set of clever labels.If you want to understand someone, my advice is to sit next to them and solve a very hard problem together. You will learn who they are by watching how they think.

Jobbar och löser svåra problem tillsammans gör vi i stort sett dagligen och visst lär man sig saker om varandra då, men kanske inte på den nivå som behövs, så Michaels tips kommer man inte långt med heller. Så jag började googla efter andra sätt att jobba med tillit och psykologisk trygghet och hamnade rätt snart på Orangino Work, trots att det är så pass nytt och ännu rätt begränsat i spridning. Det verkar ha hittat sin nisch, ett enkelt verktyg för att få igång de diskussioner som behövs för att lära känna varandra och jobba bättre ihop.

Nu ska det bli intressant att se hur det utvecklas, både verktygets fortsättning hos teamet jag ingår i samt vilken effekt det har hos andra team i världen. Väntar på att få läsa om hur det funkar i verkligheten hos nån annan!